El Liderazgo y la Propuesta de Valor

Miguel Bello, Profesor ENAE Business School

El liderazgo, uno de los temas claves de nuestro tiempo, no suele ejercerse con éxito, a tenor de lo que puede observarse en los ámbitos político o empresarial. Como ejemplos del primero, podríamos citar la Unión Europea carente de un liderazgo claro; Estados Unidos, con un presidente autocrático y con estrategias erráticas; países de Latinoamérica con líderes populistas que constituyen esperanza para algunos y temor para otros; la ONU en la que predominan en la práctica, los intereses de los grandes países sobre los graves problemas económicos y sociales de la inmensa mayoría de la población mundial.

En lo empresarial, las cosas no son distintas: según una encuesta celebrada entre los mandos intermedios de las principales empresas estadounidenses, el 70% de los que abandonan voluntariamente su trabajo, lo hacen por su mala relación con los jefes y más del 60% claman contra el hecho de no haber recibido muestras significativas de reconocimiento, por el trabajo bien hecho, durante años.

En España, más de un tercio de los directivos contagia su estrés enfermizo a los colaboradores, que, entre agobios e inseguridades, luchan por alcanzar unos objetivos la mayor parte de las veces complejos y poco realistas, que frustran a la organización y enconan las relaciones interpersonales.

Para superar las actuaciones indeseadas de este tipo de ejecutivos que, además, de hacer ostentación de sus galones suele carecer de la autoridad moral necesaria para estimular  a sus colaboradores, se ha de desarrollar un liderazgo versátil a todos los niveles de la organización como inexcusable exigencia, para la cohesión de equipos comprometidos con los valores y misión de la empresa.  

Mandar dando órdenes o gritando, sabe hacerlo cualquiera: es realmente fácil. Pero, liderar transformando la empresa, haciéndola cada vez más sólida y rentable es más complicado. ¡Cuántas veces se olvida el hecho de que dirigir es conseguir resultados a través de personas! Y que las personas se implican, o no, en función de su sentimiento de pertenencia a la empresa. ¡Cuántas veces se olvida de que el reconocimiento por el trabajo bien hecho, a modo de salario emocional, es un factor motivador de primer orden, junto a la formación continua impartida con rigor y buen criterio. Pareciera como que los trabajadores ni sienten ni padecen, que les da igual estar bien considerados o no.

Me decía uno de mis alumnos en un máster importante, que llevaba 5 años trabajando en la misma Compañía y que jamás le habían dicho nada, ni positivo ni negativo, sobre su contribución al trabajo. Según él, realizaba las tareas lo mejor posible, pero sintiéndose desvalido ante la indiferencia. Su desmotivación era clara y su sentimiento de compromiso con la empresa prácticamente inexistente.

Lamentablemente, también olvidamos otras muchas cosas y no menores: entre ellas, que la formación “errática” y sin responder a necesidades concretas de la plantilla, se hace, a menudo, más para “presumir” ante el Consejo de Administración, o ante no se sabe quién, de que se han impartido “x” horas de formación, aunque los resultados hayan sido irrelevantes.

En esta línea, nadie comprendería que a las máquinas no se les diera el mantenimiento necesario y con la cadencia requerida. Y sin embargo, da la impresión, a tenor del comportamiento de algunos directivos, como que los empleados, no precisaran recibir “su propio mantenimiento”(salario económico, reconocimiento emocional y desarrollo profesional).

Hay empresas que atienden con más “devoción” a sus máquinas e instalaciones que a su  propio personal, olvidando en este caso, eso sí, que el verdadero patrimonio intangible de las organizaciones, está constituido por el capital humano, el capital estructural, el capital relacional y el capital moral. La diferencia entre las empresas que triunfan y las que fracasan está en la calidad y en la buena integración de sus hombres. Se buscan líderes capaces de lograrlo