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28 de Enero de 2022

Se busca "Mini CEO"

E
Por:
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Sumario:

 Las organizaciones actuales encuentran en el Controller un apoyo a la alta dirección

Hoy, al máximo responsable de una empresa no solo se le exigen competencias técnicas, también visión estratégica y habilidades para inspirar y sintonizar con los diferentes grupos de interés de la organización que dirige. En este contexto, la figura del Controller puede erigirse en el profesional en quien la alta dirección se apoye para desarrollar sus responsabilidades. Conoce los pasos para abordar con éxito el viaje del ‘mini CEO’.
 

El mundo de los negocios es un entorno muy complejo. Las organizaciones deben lidiar con el marco legal, la creciente competencia y la dificultad de articular las mejores prácticas de eficiencia en los sistemas y procesos de toda índole. Todo ello, bajo la incertidumbre del desarrollo tecnológico y la propia de los mercados. Adicionalmente, y con carácter primordial, las organizaciones están cada vez más conectadas entre ellas, con sus clientes y con el entorno.

Hoy día, el CEO (Chief Executive Officer) o máximo responsable de la gestión y dirección administrativa de una empresa requiere, además de competencias técnicas, visión estratégica para trazar un camino que armonice múltiples factores. Necesita habilidades para inspirar y sintonizar con los diferentes grupos de interés a modo transversal: desde el consejo a los clientes, pasando por colaboradores y medios, siempre bajo un prisma intercultural e intergeneracional.

¡Casi nada… vamos! Pues bien, la figura del Controller, en su ansiada versión más evolutiva, debe atesorar la sana ambición de erigirse como valor complementario al reto del CEO: gestionar. Bajo tan simple palabra, se superponen multitud de dimensiones y significados cuyo resumen se expone en la figura 1. En ella se detallan las áreas de trabajo, el énfasis propio de cada una de ellas y la actitud deseable para su equilibrio.

Sinergias con la Dirección 

Estas categorías marcan las áreas en las que el rol del Controller debe fundamentar sus sinergias con la dirección. Lógicamente, el Controller se hallará más confortable en su hábitat natural: estrategia, procesos y finanzas, debiendo por ello proyectarse, en la medida en que le sea factible, en otros ámbitos. Así, el primer análisis recomendable es identificar la tipología de CEO a quien se pretende ponderar, influir y complementar. En la figura 2 se relacionan, a modo genérico, diversos tipos de gestión con áreas de interés e influencias más destacables.

En este momento, el Controller debe echar mano de su versión más holística, «obsequiando» a la organización con sus habilidades soft skills de marcada acepción interpersonal (ver figura 3). Su aplicación pautada permitirá el acercamiento profesional y humano del Controller al entorno decisor.

Aproximaciones del "Mini CEO"

De hecho, la primera aproximación a esta «misión» debe ser constituirse como el «máster de los números», es decir, asegurar que la información requerida por la gestión sea precisa, consistente, actualizada, trazable contablemente y transparente. Asimismo, el Controller sensato actuará contrapesando, cuando así se requiera, a los perfiles de dirección más «intervencionistas» y «quisquillosos» con las cifras, quienes quizás por sus antecedentes profesionales, se obnubilan con la pureza numérica, los cuadres y la maravilla del check. Es decir, zapatero a tus zapatos.

Transparecia de la información

En la fase de «copiloto» el valor aportado es la transparencia de la información. En este punto el Controller asume responsabilidad, bien de forma autónoma, bien por delegación, de los procesos y métodos degestión implementados, contribuyendo a la consecución de los objetivos de la organización. Ahora, la interrelación con el equipo gestor gana enteros, ya que el Controller puede dosificar la porosidad de los límites entre el análisis y la intuición en la toma de decisiones.

Aquí los Controllers son la consciencia de la gestión, la prueba del algodón de las decisiones mediante su perspectiva ajena, alejada del epicentro gestor. Para todo ello, es necesario que el CEO desee prolongarse en un ‘mini CEO’, y le confiera estatus despejándole el camino para que este se gane a modo proactivo, tal apelativo.

Simbiosis de Controller y Gestor

La fase de ‘mini CEO’, momento en que el Controller es aceptado como tal, permite la anhelada «simbiosis» de Controller y gestor, trabajando intensamente en un nutrido abanico de asuntos: desde una mesa de planificación estratégica al diseño de una nueva cuenta de explotación analítica para la reciente adquisición de una participada, o incluso la tediosa pero imprescindible revisión de los procesos de control interno. Dicho estado no se obtiene sin la voluntad manifiesta de complicidad y necesidad de ambas partes. El CEO debe estimar conveniente añadir a su equipo multidisciplinar, precisamente eso, un profesional «navaja suiza» como el Controller que le permita tomar dentro y fuera de la organización la temperatura de las decisiones adoptadas. En el caso de las medidas implementadas, su grado de éxito, y para las desestimadas, su correcta argumentación.

Requisitos organizativos

Este proceso vital del Controller, del todo metamórfico y nada inmediato, va a requerir que su función en la organización cumpla ciertos requisitos, tanto organizativos como personales. En cuanto a la estructura organizativa se refiere, es imprescindible que ésta habilite al controlling como una actividad «de puertas abiertas giratorias», es decir, que el conocimiento, la información, transparencia y su autonomía sea bidireccional y bilateral. La organización se abre al Controller, le implica, reclama, eleva y valora y este acude brindando su esfuerzo con o sin demanda expresa. Lógicamente, las aproximaciones del controlling a la gestión y sus fases deberán discurrir acompasadamente y a modo paralelo a su madurez en la organización. No convendría acelerar la transformación mutua, cuando los cimientos de la relación aún no son firmes.

Por ello conviene generar experiencias de éxito previas para digerir la gestión del cambio paulatinamente. Resultará muy aconsejable que gestión y controlling participen conjuntamente en proyectos previos, puntuales, con inicio y fin, para «foguearse» en etapas precedentes.

 

El buen Controller podrá ser, en muchas ocasiones, el perfecto «historiador» del camino decisional de la organización.
 

Requisitos personales

El Controller debe elevar su marca personal, entendiendo la visión de la empresa y sus objetivos, dedicándose a influenciar la estrategia, a veces de forma velada, otras con rotundidad. Comunicará siempre haciendo de la transparencia su valor. A tenor de lo expuesto hasta el momento, resulta lógico afirmar que la figura del Controller, bajo este contexto, debe corresponder a la del profesional «fondista» por diversas razones:

  • Su necesidad de perdurar en el negocio para poder entenderlo y vivirlo (disfrutándolo y también sufriéndolo).

  • Su evolución de ciclo vital, siendo de inicio un «profesional experto» para convertirse en un «generalista experimentado».

  • La propia naturaleza de los proyectos en los que participará, que con frecuencia por su repercusión abarcarán largos períodos y cuyos nodos de decisiones previas irán determinando el árbol final. El buen Controller podrá ser, en muchas ocasiones, el perfecto «historiador» del camino decisional de la organización.

 

Evitar la rotación

Esta visión de la figura del Controller tiene seriamente identificado el KPI enemigo: la rotación. No se entenderá todo este proceso si la organización no cuenta con Controllers perdurables y si estos no tienen vocación para serlo. Otra cuestión bien diferente es si la propia función del Controller, entre algodones por el mimo organizativo, llega a ser una cantera de talento para exportar y, por tanto, evangelizar otras áreas funcionales o de responsabilidad. Dicha circunstancia, sería a todas luces, un éxito de todos.

Finalmente, la reflexión que nos queda por abordar es qué sucederá con los profesionales del control de gestión que, por limitaciones extrínsecas o por desidia profesional, no puedan emprender el viaje del ‘mini CEO’. Nos podemos aventurar a pronosticar que, bajo la amenaza de la estandarización y las soluciones tecnológicas de automatización, el número de profesionales de dicho perfil se verá reducido. No obstante, su papel como expertos será necesario, siendo su propuesta de valor integrable bajo un entorno colaborativo del control. Todo suma.

 

"Artículo extraído de la revista CCA Insight - Global Chartered Controller Institute - GCCI "

AUTOR: SANTIAGO ALIAGA
Consejero de Zyrcular Foods y director de Control de Gestión del Grupo Vall Companys

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