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24 de Febrero de 2014

Cómo pasar de ser una empresa competente a una competitiva (artículo publicado en gestión. Revista de Economía)

Formadora con una larga experiencia en el ámbito financiero y de gestión de riesgos para empresas como Endesa, Repsol, Alcatel, Dragados y Construcciones, CEPSA, Gas Natural, Agencia EFE; Caja Madrid, CAIXA, BBV, BCH.

Docente en ENAE Business School. Autora de "Cómo realizar un estudio de mercado" y de artículos sobre temas de administración de empresas y finanzas.

Sumario:

1. Competente versus competitivo

Competente y competitivo son dos términos que se manejan con frecuencia en entornos empresariales tratando de indicar lo mismo, pero son muy diferentes.

Conceptualmente, según la RAE1, competente “es el que tiene competencias o que le corresponde hacer algo por su competencia” y competitividad “es la capacidad para competir o rivalidad

para la consecución de un fin”.

La competencia es la lucha entre los operadores por hacerse con mayor cuota de mercado, mientras que la competitividad denota el potencial de competir de cada operador con el resto.

Una visión es de corto plazo (competente) y otra es de largo plazo (competitiva).

Una empresa competitiva desarrolla ventajas respecto a su competencia.

El adjetivo de competente puede interpretarse como el que tiene las cualidades o conocimientos adecuados para hacer un trabajo o desempeñar una función según unos determinados parámetros definidos a priori. Competitividad es un término relativo. Una empresa es más o menos competitiva según sea la operativa del resto de las empresas con las que rivaliza en el mismo mercado.

Competitividad es la capacidad de una empresa para desarrollar y mantener sistemáticamente ventajas frente al resto de oferentes, de forma que le permita alcanzar, obtener y mejorar una destacada posición en el entorno en el que actúa, tanto en el presente como en el futuro.

En el ámbito económico la competitividad es actualmente la característica o cualidad que permite sobrevivir a una organización dentro de los mercados saturados; si una empresa no es competitiva está condenada a la desaparición.

La mayoría de las veces se podría sustituir competitividad por eficiencia, pero la eficiencia es el paso previo para la consecución de la competitividad; sin eficiencia nunca se alcanzaría la competitividad; por ejemplo, una empresa que no es eficiente en la asignación de los recursos, no es competitiva en costes y en este escenario la supervivencia es poco probable. La eficiencia es la condición necesaria para ser competitivo, pero no es suficiente.

La empresa competitiva necesita conjugar la eficacia, la eficiencia y la innovación, mientras que la competente es solo eficaz, consigue los objetivos pero no optimiza los esfuerzos. En síntesis, la competitividad es la capacidad de competir con éxito.

2. Estrategias para ser competitivo

Una empresa mejora su competitividad cuando aumenta los márgenes y, por tanto, los beneficios, bien reduciendo los costes o aumentando los precios. La competitividad, según Portero, se consigue con tres estrategias básicas:

Liderazgo de costes. Es una estrategia orientada a la rotación. El énfasis tecnológico persigue el liderazgo de costes, con fundamento en cuantas economías de escala y aprendizaje sean posibles, con producción de grandes series que den lugar a altas ocupaciones de la capacidad y, sobre todo, a coste unitarios bajos, esto es, altos volúmenes y bajos márgenes.

Diferenciación del producto. Es una estrategia orientada al margen con cualidades distinguibles que lo hacen percibir como único. Esta orientación permite vender el producto más caro y aumentar los márgenes.

Segmentación del mercado. Mediante la concentración en una pequeña parte del mercado, en un determinado nicho o producto, que ningún otro competidor puede servir tan eficientemente,

vendiendo, por ejemplo, un producto de alta calidad a un reducido número de clientes. Esta es la estrategia de bajo volumen y alto margen.

En definitiva, una empresa solo consigue aumentar su competitividad si consigue reducir o anular la competencia de sus competidores y ganar un mayor poder sostenible sobre el mercado.

3. Génesis de la competitividad

La palabra competitividad es un producto de la “postmodernidad” empresarial y política. Competir, que ya existía desde el origen del ser humano, viene del latín compétere que significa aspirar (petere) varios individuos a algo que no todos pueden obtener o alcanzar.

La competitividad es la consecuencia de:

• La globalización del mercado.

En el proceso de integración de los mercados nacionales a un mercado global, los bienes y servicios están universalmente disponibles en cualquier ubicación geográfica.

• La proliferación de competidores.

Debido a la desaparición y/o disminución de las barreras de entrada a los mercados.

• La diferenciación de la demanda.

El mercado actual exige, cada vez con más intensidad, mejores productos/servicios y más específicos según las necesidades.

• El acortamiento del ciclo de vida de los productos. Ante una demanda cambiante, los ciclos de vida de los productos se han venido reduciendo; las empresas competitivas han de estar innovando y creando nuevas necesidades, continuamente.

• La implementación de innovaciones.

Los mercados cambian, las exigencias de los consumidores también y, por lo tanto, es clave que

la empresa se adapte permanentemente a estos cambios, a fin de mantener en el mercado y mejorar sus niveles de competitividad.

La empresa competitiva es capaz de ofrecer, a través de la innovación, continuamente

productos y servicios con atributos valorados por sus clientes.

En consecuencia, si una empresa consigue operar sistemáticamente con las mejores cotas posibles de eficacia y eficiencia, dando lugar a incrementos de cuota de mercado y resultados económico- financieros superiores al resto de empresas competidoras, se dice que es competitiva; por el contrario, una empresa es competente cuando, consiguiendo los objetivos de mercado propuestos, no mejora su posición económico- financiera.

4. Factores clave de la competitividad

La posición competitiva de la empresa se explica por el comportamiento de sus factores-clave de éxito; estos son aquellos parámetros críticos, expresados en números, que han de  comportarse de manera óptima. La competitividad tiene dos derivadas:

a) La competitividad interna, se refiere a la capacidad de la organización y de su continuo esfuerzo de superación para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles.

b) La competitividad externa, esta orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o al sector al que pertenece.

La competitividad interna está estrechamente relacionada con la evolución de la posición económico-financiera (PEF). La empresa que mantiene en el tiempo una secuencia de PEF positiva y creciente es una empresa eficiente.

La competitividad externa se vincula a las ventas y, en consecuencia, la empresa que crece o mantiene la cuota de mercado tiene unas políticas comerciales eficaces.

En resumen, una empresa que mejora su posición económico-financiera y crecen sus ventas es una empresa competitiva.

La empresa competente consigue el objetivo de ventas, pero no obtiene un resultado económico-financiero eficiente, cualquier otro escenario se trataría de una empresa en dificultades.

En la relación causa-efecto de la competitividad:

CAUSA EFECTO

Causa: Operaciones basadas en los máximos niveles de eficacia, eficiencia. Innovación y diferenciación.

Efecto: Incremento de la cuota de mercado y mejora de la posición económico-financiera

En los últimos años, el termino “competitividad” se ha convertido en el referente

obligado del debate económico, hasta el punto de ser considerado por numerosos especialistas como el factor clave del éxito empresarial, por lo que se erige como la piedra angular del

Éxito empresarial y es una condición para que la empresa crezca y se consolide como organismo vivo.

5. La posición económico-financiera: una clave de la competitividad

En la valoración competitiva de la empresa se contemplan dos estadios:

Uno, el referido a su secuencia histórica (ex-post) y, otro, el relativo al futuro, (ex–ante).

La competitividad ex-post, indicador de competitividad como desempeño, viene relacionado directamente con la participación o cuota de la empresa en el mercado y la posición

económico-financiera. La posición económico-financiera presenta la característica común de referirse a objetivos finales de la compañía y, ambas posiciones, también, han de saber contemplar íntegramente la empresa para cumplir adecuadamente con su misión, ya que, tarde o temprano, todo lo que ocurre dentro o fuera de aquella tendrá una repercusión económico-financiera sobre la misma.

a) Desde el punto de vista económico, una empresa será más competitiva en la medida que sea capaz de tener una oferta con mayor atractivo, como consecuencia de la optimización

del coste: máximas economías de aprendizaje y mayores economías de escala. Las economías de aprendizaje derivan de la productividad, mejora continua y la innovación tecnológica;

las economías de escala son el resultado de la dilución del coste fijo debido a mayores volúmenes de ventas.

b) Desde el punto de vista financiero, los equilibrios entre los activos y sus correspondientes fuentes de financiación evitan que las inversiones se colapsen y ponga en riesgo la continuidad de la empresa.

c) El incremento de la cuota de mercado es el resultado de las fuerzas competitivas que se libran en su mercado.

La competitividad ex-ante esta vinculada a la diferenciación del producto, el servicio y la calidad a través de la innovación y adaptación, en tiempo real, a un mercado cambiante. Estos

indicadores tienen, al final, como objetivo que las empresas alcancen, ex post, los mejores resultados.

En la empresa competitiva todas sus operaciones están alineadas para proporcionar el máximo valor en todo momento al mercado; ya que trabaja con los mayores niveles de productividad,

compra con las mejores economías, las inversiones están optimizadas según los niveles de actividad y las fuentes de financiación se encuentran en sintonía con las inversiones realizadas; pero además, la empresa competitiva hace de la innovación continua un

viaje permanente de adaptación a los escenarios cambiantes del mercado; un modus operandi que impregna a toda organización a fin de inventarse, reinventarse y descubrir las mejores y mas eficientes prácticas. La empresa competitiva tiene presente y futuro.

6. Características de las empresas competitivas versus competentes

Entre una empresa competente y competitiva se producen diferencias y enfoques contrapuestos, entre los que destacamos:

EMPRESA COMPETITIVA EMPRESA COMPETENTE

Perspectiva temporal

Empresa competente

• Visión de largo plazo. Inversión en el presente a fin de garantizar el largo plazo: Invierte en innovación.

Empresa competitiva

• Visión de corto plazo. Inversiones según las necesidades presentes

Con relación al mercado

Empresa competente

• Adaptación al cliente

•Crea nuevas necesidades

•Atenta a las oportunidades

• Innovación de producto: nuevos enfoques

Orientación al mercado a través del marketing

Empresa competitiva

Sigue el mercado

Orientación a la producción y ventas

Comunicación

Empresa competente

•Interno: doble sentido (de abajo hacia arriba y de arriba abajo)

•Externo: de fuera hacia dentro

Empresa competitiva

•Interno: de arriba hacia abajo

•Externo: de adentro hacia fuera

Con relación a los costes

Empresa competente

•Planifica cada etapa de la cadena según las mejores practicas

•Maximiza la productividad: formación continua y cualificación del personal

•Optimiza el coste de aprovisionamiento: nuevos contratos de suministro, proveedores de calidad y fiables

•Incentiva la creatividad

•Evita las actividades que no crean valor al producto

•Referentes de las mejores prácticas en la operación: análisis de la competencia

•La calidad total es una premisa operativa de primer grado

Empresa competitiva

Sigue el coste histórico

Equipo de Dirección

Empresa competente

•Actualizado, abierto al cambio

• Visión integral: todos en la correa de

Transmisión de la creación de valor

•Cultura de la productividad

•Fomenta el trabajo en equipo

•Trabajo por objetivos

Empresa competitiva

• Visión por departamentos

•Enfocado al corto plazo

Operativa

Empresa competente

•Benchmarking y reingeniería de producto y procesos

Empresa competitiva

• Ingeniería de producto y procesos

 

7. Decálogo de la empresa competitiva

1. Espíritu innovador; una llave de la competitividad. Toda la organización, desde el puesto de mayor

responsabilidad hasta el de menor, ha de tener una orientación a la innovación; las empresas que innovan se adaptan mejor a los cambios.

Si no se estápreparado para innovar, hay que estar preparado para perder los beneficios del mercado.

2. Mejora continua: una garantía de la eficiencia. La excelencia se alcanza a través de procesos constantes de mejora continua. Mejora permanente en las operaciones, en la gestión y en las relaciones internas y externas de la empresa, con el fin de eliminar actividades/tareas que

originan coste pero no crean valor.

3. Internacionalización: mirando al horizonte con perspectiva. La Globalización de los mercados es un hecho irreversible. Para sobrevivir en un escenario globalizado, las empresas han considerar la internacionalización como el vehículo que les permite: diversificarse, acceder a nuevos mercados y a otras oportunidades de negocio; en definitiva, a ser más competitivas.

4. Fidelizar a los buenos clientes: tratamiento selectivo.Las empresas viven de sus mercados, pero no todos los mercados contribuyen de igual manera a la creación de valor.

Según Pareto, el 80% de los beneficios derivan del 20% de los clientes, por lo que se hace imprescindible desarrollar estrategias que fidelicen a los “mejores clientes”.

5. La subcontratación de actividades: optimizando los costes. La externalización de determinadas

actividades (outsourcing) flexibiliza la gestión de los costes fijos transformándolos

en variables y de esta manera, la empresa optimiza los recursos invertidos.

6. Practicar el benchmarking: una apuesta a punto permanente.

Es un proceso sistemático y continuo que evalúa constantemente el modus operandi de la empresa

que siguen los más eficientes competidores; igualando o superando las mejores prácticas; porque en el mundo de los negocios el “ser bueno” ya no es suficiente, hay que ser “el mejor”.

7. Planificar, seguir y controlar: enderezando siempre el rumbo más eficiente.Lo que no se planifica no se mide, lo que no se mide no se controla y lo que no se controla se escapa a la gestión. La planificación, seguimiento y control es una práctica imprescindible para toda empresa que aspira a ser competitiva.

8. Desarrollar el networking: un generador de sinergias.En un mundo globalizado, este nuevo

enfoque en las relaciones entre negocios, conectar ideas y facilitar el intercambio profesional constante se convierte en esencial.

9. Actitud emprendedora: mente competitiva.En la empresa competitiva, inmersa en la dinámica delcambio, las personas no pueden aceptar, en todo momento, el statu quo; por el contrario, han de asumir una actitud exploradora, emprendedora y en consecuencia mente abierta y adoptar un enfoque positivo.

10. Pensar globalmente y actuar localmente: las tecnologías de la información.Las tecnologías

de la comunicación han reducido el mundo a un espacio asequible, se puede competir en cualquier mercado por lejos que se encuentre.

Y por último: Mantener siempre activa la palanca de cambio en toda organización

y evitar la autocomplacencia del éxito”.

8. El caso de una empresa competente pero no competitiva

La historia estáplagada de casos de empresas competentes que no lograron mantener la competitividad.

Si en 1968 se hubiera preguntado que nación dominaría de la fabricación mundial de relojes, la respuesta muy probablemente habría sido Suiza. Por qué, porque Suiza había dominado

el mundo de la fabricación de relojes durante los últimos sesenta años. Los suizos hacían los mejores relojes y aquel que quisiera un buen reloj, un reloj exacto, adquiría un reloj suizo.

Los suizos perfeccionaban continuamente sus relojes, eran los inventores de las manecillas para los minutos y segundo y encabezaban la investigación para descubrir mejores maneras

de fabricar los componentes. En 1968 tenían más del 65% de las ventas en unidades en el mercado mundial. Por amplio margen eran los líderes mundiales en la fabricación de relojes,

muy lejos de quienes ocupaban el segundo lugar. Sin embargo, en 1980 su participación en el mercado había descendido del 65% a menos del 10%.

¿Que sucedió? Un cambio en las reglas fundamentales de la fabricación de relojes.

El proceso mecánico había dado paso al mecanismo electrónico. Todo aquello en que los suizos eran buenos –produciendo  engranajes, ejes y resortes-, paso a ser irrelevante en la nueva concepción.

En menos de 10 años el futuro en la fabricación de relojes, que parecía tan seguro y provechoso cayóen vertical. Hacia 1978 los relojes mecánicos habían sido superados

en ventas por los relojes de cuarzo y la industria relojera suiza perdió alrededor del 80% de los puestos de trabajo.

¿Que había ocurrido? Japón, que hasta 1968 tenía menos del 1% del mercado mundial de relojes, se encontraba en pleno desarrollo de la tecnología electrónica. El reloj de cuarzo electrónico fue una consecuencia natural de tal desarrollo. Seiko lidero la ofensiva y actualmente los japoneses tienen más del 40% del mercado. La ironía de esta historia para Suiza radica en que la situación habría sido evitable si los fabricantes de relojes hubieran sido capaces de anticipar el cambio; ya que fueron ellos quienes inventaron el movimiento del cuarzo electrónico en el Centre Electronique Horleger de Neuchatel. Cuando los investigadores suizos presentaron esta revolucionaria idea a los fabricantes de su país en 1967, la propuesta fue terminantemente rechazada. Después de todo, no tenía resortes, no necesitaba ejes, prácticamente no requería engranajes, funcionaba con pilas, era electrónico.

De ninguna manera podría ser el reloj del futuro. Tan seguro estaban de tal conclusión que permitieron que se exhibiera el invento en el congreso mundial de relojería de aquel año. El personal de Seiko lo vio y el resto es historia.

 

9. Casos de empresas competitivas

Toyota, Wal-Mart y Zara, entre otras empresas líderes, se conocen mundialmente por sus extraordinarios resultados de mercado y económico-financieros. Lo que se sabe menos es que detrás de sus éxitos hay una apuesta seria por la innovación operativa, en el cómo hacer para satisfacer al cliente de manera continua al menor coste. Toyota irrumpióen el mercado con un nuevo modelo de fabricación, la producción ajustada, que le permitióproducir gran variedad de coches a precios competitivos. Wal-Mart reinvento las actividades de la distribución, y Zara se revelo como la primera empresa en poner en el mercado la moda mas reciente mucho más rápidamente que sus competidores, gracias a un novedoso proceso de diseño y distribución.

Una estrategia competitiva basada en: innovación, flexibilidad, orientación al cliente, productividad, gestión de costes, desarrollo del aprendizaje y de las habilidades proporciona, muy probablemente, una rentabilidad sostenida, favoreciendo la creación de valor de manera continua.

Una empresa altamente competitiva hace de la mejora continua tanto un fin como un medio. Si su empresa esta en la ley de “Resistencia al Cambio”, su supervivencia está en juego. En el mercado solo triunfan las organizaciones más preparadas y dinámicas.

Artículo publicado en gestión. Revista de Economía

BIBLIOGRAFÍA

Caballero Miguez , G y Freijeiro Alvarez , A. (2006). Dirección estratégica de la Pyme: Fundamentos y teoría para el éxito empresarial. Guerras Martin , L.A. (2012). Fundamentos de dirección estratégica en la empresa. Jimenez , M. (2006). Modelo de competitividad empresarial. Umbral Científico, 9, 115-125. Porter , M. (2010). Ser competitivo: Ediciones Deusto.

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