Grandes jefes: sólidas empresas

Enviado por Miguel Bello Vazquez, el 26/06/2019 - 07:56

Artículo escrito por Miguel Bello Vázquez, profesor de Inteligencia Emocional en nuestro Executive MBA.

 

A todos nos gustaría tener al lado a alguien a quien imitar, a alguien que contribuyera a nuestro desarrollo, que nos ayudara a mejorar con transparencia en la mente, cercanía emocional y tiempo para actuar.

Pensar y actuar es el binomio que aporta valor a las organizaciones. Las ideas sin acción son costes ocultos por resistencias a la hora de su aplicación, miedo a la incertidumbre, parálisis por análisis, etc. O… quizás, por falta de un líder eficaz, que no sabe explicar con claridad por qué cambiar ni para qué cambiar.

Sin esa claridad es difícil promover conciencia de equipo. Parece desconocerse que cuanta más claridad, más conocimiento y más compromiso. Lo contrario, es confusión proceso de ignorancia, y de indiferencia, que genera en la gente aburrimiento y convierte su trabajo en algo rutinario.

 

Somos emociones andantes

Al compromiso no se llega con arengas ni con gritos. Se llega a través de la motivación, la persuasión, la capacidad de influencia, etc. En caso contrario, se producirá un ambiente de continuidad. Los empleados se limitarán a realizar su trabajo, quizás como siempre, pero sin ofrecer su especial versión.

Todos podemos recordar a jefes anteriores (o actuales) con los que nos hemos sentido bien dirigidos, que nos han apreciado como personas y nos han enseñado a ser mejores profesionales. Y, lamentablemente, también, a jefes tóxicos, prepotentes, o cretinos, que han tenido a la organización sometida a sus complejos de inferioridad transformados en alharacas o “autoinciensos del qué bonito soy”.

De ahí que nos permitamos formular una serie de preguntas test, para los jefes, que aspiren a ser líderes (como los jefes de caravana de las películas de indios), y no sólo administrativos con galones; que sepan ser máquinas con capacidad de tracción y no vagones sin iniciativa que adormecen a las organizaciones y les quitan espontaneidad productiva; grave enfermedad que puede llevarlas a desaparecer, sin saber por qué.

Para los que no les baste ser creyentes, sino creíbles; que consideren que su primera responsabilidad es definir la realidad, la última dar las gracias y en el medio aporte y apoyo a los demás; que sean exigentes, consigo mismos; que tengan por bandera su propio aprendizaje de modo permanente. Ejemplo y espejo.

 

Algunas preguntas sugeridas:

  • ¿Te interesas por conocer cómo se siente tu gente? No trabaja lo mismo, motivada que desmotivada.

  • ¿Saben todos los empleados lo que se espera de ellos? ¿Sabes lo que esperan de ti? Te llevarías grandes sorpresas, si preguntaras

  • ¿Sueles informarles de cómo lo están haciendo y no sólo estilo compadre, sino con evaluaciones habituales y con objetivos cuantitativos y/o cualitativos resultantes?

  • ¿Tienes localizadas a las personas con potencial de desarrollo? Uno de los problemas más complicados de la dirección de las empresas está en la adecuación de su estructura a las necesidades del entorno. Personas clave en puestos clave, es la cuestión. Lo contrario, puedes imaginarlo sin mucho esfuerzo.

  • ¿Dispone la organización de los recursos suficientes para la realización del trabajo? Sin sierra no se pueden cortar troncos.

  • ¿Quieres hacerlo todo tú, mojando el pan en todas las salsas, o tratas de conseguir que otros te “releven” en determinadas actuaciones, mediante una adecuada y creciente delegación? Algunos delegan sólo en alguien, para que les traiga el café.

  • ¿Eres promotor de cambios con innovaciones en productos y/o en procesos, promoviendo iniciativas en las bases? ¿o eres jefe de una organización culposa y machacas al que haya incurrido en algún error? De ser así, la pasividad de la gente, será tu premio.

  • Cabrían formularse docenas de preguntas adicionales, pero no añadirían mucho más a lo escrito. Sólo una afirmación para terminar, si juzgas a la gente por los resultados, la consideras recurso humano, si la diriges para hacerla crecer, la consideras un activo humano.

 

Conclusión

Menos departamentos de RR.HH. y más de gestión del talento; requisito esencial en los tiempos que corren y más aún, en los que se avecinan, en los que la inteligencia artificial formará parte innegable de nuestro entorno…ya lo es.

 

Tú decides