BlogEl nuevo orden del cambio y control de gestión
Gestión al cambio organizacional
Transformación digital, disrupción y entornos VICA son tres elementos vitales que están cambiando la forma de entender los modelos de negocio y su gestión. Las organizaciones del siglo XXI que quieran sobrevivir tienen que aprender a gestionar y a convivir con nuevas tensiones creando un nuevo marco de acción que Global Chartered Controller Institute (GCCI) ha definido como Nuevo Orden del Cambio (NOC). De hecho, muchas organizaciones actuales pueden haber iniciado su declive sin que sus resultados financieros lo indiquen.
Tradicionalmente el Controller debía verificar que todo se realizaba conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos. Tenía la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se puedan reparar y evitar su repetición. Era un perfil puramente focalizado en costes y desviaciones. Pero ya no es suficiente.
Vamos hacia entornos y ecosistemas de constante cambio y aunque este ha existido siempre, ahora su ritmo es diferente. La inmediatez, la magnitud del impacto y el número de factores a tener en cuenta se han incrementado de manera drástica y exponencial. Vivimos en un mundo con sobrecarga de información y que cambia a un ritmo vertiginoso por influencia de la tecnología.
Tres factores clave
Toda organización que quiera sobrevivir tendrá que convivir y gestionar tres factores.
1. La transformación digital
Estamos viviendo la cuarta revolución industrial, llamada «revolución de la inteligencia, de la tecnología y de la información». El mundo se mueve con rapidez gracias a la tecnología. Vivimos en la era del «darwinismo digital», un momento en que la tecnología, las organizaciones y la sociedad están evolucionando más rápido que la capacidad que tenemos de adaptarnos y responder. Un ejemplo son las empresas de automoción. Muchas de ellas, las tradicionales, podrían quebrar porque aplican el enfoque evolutivo y se centran en hacer mejor el coche. Sin embargo, las compañías tecnológicas, como Tesla, Google, Apple, adoptan el enfoque revolucionario, disruptivo, y fabrican ordenadores con ruedas. Producen coches más autónomos, más innovadores, más seguros y con menos accidentes.
El mundo ha cambiado, y el ritmo de cambio se ha acelerado y se acelera cada vez más. La transformación digital no es solo sobre tecnología. Es una transformación integral y global, una nueva forma de pensar y gestionar, es una aptitud hacia esa nueva realidad.
2. Los entornos disruptivos
Vivimos un momento de disrupción social y económica en el que es imprescindible aprender cada día. ¿Es necesario disponer de taxis para ser la mayor empresa del mundo del sector? No, un claro ejemplo Uber.
Tampoco es necesario tener hoteles para ser la mayor empresa del mundo en esta área, lo demuestra Airbnb. En este entorno ya no sirve con hacer mejor las cosas, es ineludible hacerlas de manera distinta, innovando y aportando un valor único.
3. Los entornos VICAs
El acrónimo VICA –Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad–, VUCA por sus siglas en inglés, se originó en el Colegio de Guerra del Ejército de los Estados Unidos describir las condiciones resultantes de lapara Guerra Fría.
La volatilidad es la cualidad de estar sujetos a cambios frecuentes, rápidos y significativos. En un mercado volátil, por ejemplo, los precios de los productos básicos pueden subir o bajar de forma considerable en un corto período de tiempo y la dirección de una tendencia puede revertirse de manera repentina. La incertidumbre es otro componente que provoca que los acontecimientos y los resultados sean impredecibles.
Por su parte, la complejidad implica una multiplicidad de cuestiones y factores, algunos de los cuales pueden estar intrincadamente interconectados. Un ejemplo de complejidad positiva es un producto que se vuelve viral y se convierte en una sensación de Internet.
El cuarto factor, la ambigüedad, se manifiesta en una falta de claridad y la dificultad de entender con exactitud cuál es la situación.
Los objetivos principales que busca este modelo son anticipar problemas que modifican condiciones, entender las consecuencias de problemas y acciones, entender la interdependencia de las variables, prepararse para desafíos y realidades alternativas, e interpretar y aprovechar oportunidades.
En estas circunstancias, el Controller actuará como el médico diagnosticando la enfermedad (elementos VICA) y, por otro lado, propondrá las soluciones que, en este caso, se dirigen al paciente representado por la organización.
Las seis tensiones
Las organizaciones se verán abocadas a gestionar varias tensiones y a convivir con ellas creando un nuevo marco que Global Chartered Controller Institute (GCCI) ha definido como NOC (Nuevo Orden del Cambio).
Tensión 1. Innovación, ventas y rentabilidad
Microsoft ha tardado 16 años en reinventarse, en innovar, en apostar por un negocio diferente cambiando su principal fuente de ingresos de las licencias de Microsoft Office al Cloud Computing. Un tiempo marcado por decisiones continuistas, en el que sus competidores crecían sin parar mientras se producía la lenta agonía del mercado de los PC’s, su principal fuente de ingresos. Si un «elefante» con más de 130.000 empleados y más de 850.000 millones de dólares de capitalización bursátil ha podido realizar un cambio cultural y de negocio tan importante, puede abordarlo cualquier empresa, también las pymes. La innovación creativa es el proceso de entusiasmar al cliente con algo nuevo. Esto permite ganar una posición privilegiada en la mente de los consumidores que estarán dispuestos a adquirir nuestros productos generándonos importantes ingresos que darán lugar a un negocio rentable.
El Controller puede contribuir aportando conocimiento teórico-práctico, renovación constante de lo ya aprendido, competencias y habilidades, sin olvidar que aún hay mucho que aprender para guiar a la empresa en la dirección necesaria que le permita de manera sostenible en el tiempo innovar, vender y generar beneficio. El amplio espectro formativo que se le exige al Controller, unido a su amplia visión estratégica y transversal de todas las áreas y procesos, le llevan a ser el faro que guía y une todas las piezas del complejo puzle que son hoy las empresas.
Tensión 2. Corto plazo frente a largo plazo
La cultura de la inmediatez generada por la revolución digital también alcanza a las empresas, donde se impone la presión de que todo debe hacerse para ya (o incluso para ayer), con el fin de obtener resultados lo antes posible. Aquí, emerge con fuerza la figura del Controller que debe ser capaz de gestionar la tensión que generan los resultados inmediatos, sin dejar de pensar en la sostenibilidad y la supervivencia de la empresa en el largo plazo.
Amazon Inc. durante su primera etapa fue alternando años de pérdidas con otros de escaso beneficio neto. Supo esperar 22 años hasta que sus beneficios crecieron exponencialmente. En esta situación, el Controller debe tener la capacidad de identificar la brecha entre «lo que es» y «lo que podría ser», es decir, la capacidad de traer el futuro al presente, ayudando a la dirección de la empresa a encontrar el mejor camino en términos de resultados económicos, procesos y eficiencia. Jeff Bezos fue un visionario y un gran paciente, que fue cocinando Amazon a fuego lento hasta lo que es hoy. Esta es la diferencia entre una empresa líder y una follower. El líder dibuja dónde ve la empresa en el futuro y gestiona el cambio en un entorno digital y disruptivo tomando las decisiones necesarias para alcanzar el futuro esperado lo antes posible. El follower no sabe dónde quiere ir y va tomando decisiones.
Así, podemos afirmar que el activo más importante de las empresas actuales es el tiempo, por tanto, debemos convertirnos en «gestores del tiempo». Para ello, hay que segmentar todo nuestro trabajo en dos dimensiones según la importancia y la urgencia del mismo para, y aquí está la clave, decidir qué hacemos con cada tarea según el lugar dónde la hallamos categorizado.
Tensión 3. Habilitadores
Toda empresa dentro de su gestión tiene que equilibrar tres habilitadores críticos: el tecnológico, el humano y el de procesos. El área de Control de Gestión se encuentra en una posición privilegiada en este aspecto, ya que interactúa con todas estas partes.
* Habilitador tecnológico.
Si la teoría económica tradicional mantenía el capital, la tierra y el trabajo como elementos primarios de estudio, la información y la tecnología se han convertido en el cuarto recurso a gestionar. La información y los datos son la verdadera materia prima y la que permitir tomar las decisiones más adecuadas facilitando a todos los niveles de la organización el conocimiento necesario para el correcto desempeño de sus procesos de trabajo. El control de gestión, además de obtener y gestionar de forma eficiente la información, tiene que utilizar la tecnología para generar simuladores y escenarios futuros que permitan a la organización tomar decisiones más acertadas tanto en el día a día como en el largo plazo.
* Habilitador factor humano.
Para que el Controller tenga éxito y lleve a su organización a cuotas de excelencia, además de ser experto en análisis, planificación y gestión, tiene que saber liderar y gestionar a las personas. Debe desarrollar el arte de adaptar los números y su significado en función de su interlocutor, no es lo mismo comunicar un número a un director financiero que a un director de fabricación, o a un director general que a un responsable de diseño.
* Habilitador de procesos del negocio.
El Controller debe tener la habilidad de mejorar el desempeño (eficiencia, eficacia y agilidad) y la optimización de los procesos del negocio de las organizaciones. A través de su gestión, debe ayudar a diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua.
Tensión 4. Eficiencia frente a flexibilidad
Otra tensión determinante en el equilibrio entre los modelos de gestión puramente eficientes y poco flexibles o puramente flexibles y poco eficientes. Dependerá en gran medida del sector en el que opere la organización, puesto que no es lo mismo la moda que la automoción. En el primer caso la flexibilidad será vital para poder hacer frente a la competencia, mientras que en el segundo será crucial la eficiencia en la parte de costes. En esta tensión es imprescindible entender muy bien el ADN de la empresa y, sobre todo, la velocidad a la que se mueve.
Tensión 5. Toma de decisiones
Esta tensión se sustenta en la calidad de la decisión más la rapidez de la decisión menos el esfuerzo. La mayoría de organizaciones no toman decisiones por temor a equivocarse y por salir de su zona de confort. Sin embargo, en este nuevo mundo, donde la agilidad es vital para la supervivencia, tomar decisiones lentas y de baja calidad dejan a la organización fuera de mercado. El Controller, mediante la gestión de la información y de los datos, puede aportar mucho valor en el momento de la toma de decisión, generando decisiones ágiles y de calidad.
El caso de Kodak es un buen ejemplo. Fue uno de los primeros fabricantes de cámaras digitales, pero no apostó por ese formato hasta que fue demasiado tarde, temiendo que la ausencia de carrete en estas nuevas cámaras perjudicara su negocio de película fotográfica. Esa tardanza propició la oportunidad para que Sony, Nikon o Canon se hicieran con una gran cuota del mercado digital, algo de lo que Kodak nunca pudo recuperarse.
Tensión 6. Trade-offs o compensaciones
Se resume en el arte de compensar y sacrificar. Los recursos en las organizaciones no son infinitos, por lo que hay que sacrificar recursos en favor de otros, y es aquí donde el Controller con su visión transversal del negocio y de la cuenta de resultados aportará un visión crucial de apoyo a la dirección. La organización tiene que definir los elementos a incrementar, a mantener, a reducir y a eliminar con el fin de optimizar los recursos y responder de forma sólida a los nuevos escenarios.#
"Artículo extraído de la revista No. 3 CCA Insight"
Autor: Jorge Pamies Cartagena
CCA Certificate® y MIGUEL NAVARRO ,CCA Certificate®.
